Mind Set 1 萬事，多不變

2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（change）這個字；1萬1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快，誰能趕得上？
沒人趕得上。別擔心。
行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，是最大的常數。
不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨：
● 基本要素，還是無謂粉飾；
● 中心本質，還是操作技巧；
● 大勢所趨，還是一時流行；
● 創新突破，還是精進改善。

Mind Set 2未來，從現在開始

靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。
如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。
社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以占有議題市場的一席之地。社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。
要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。

Mind Set 3統計數字，不輕忽

2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。」
沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。
壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。
人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。

Mind Set 4不求對，豁然開朗

許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。
當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？
如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。
幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！
人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。

Mind Set 5未來像一個拼圖

歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。
天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或小。

Mind Set 6別衝得太快

當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。
即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。
你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。
那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。

Mind Set 7端出牛肉，抗拒不再

1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。
同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。
當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。
請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。
如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。

Mind Set 8心想事，總多遲

電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。
但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。
事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。

Mind Set 9成果來自利用機會，而非解決問題

若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。
當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市占率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。
缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。
如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。
「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你自己也要行動。

Mind Set 10減後再加

減後再加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。
3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。

Mind Set 11科技始終來自人性

打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
由於害怕新科技會讓對手占上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。
IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？